Bà Gaelle Demolis, quyền Trưởng đại diện cơ quan Liên hợp quốc về bình đẳng giới và trao quyền cho phụ nữ (UN Women), cho biết tại Việt Nam, doanh nghiệp do nữ làm chủ chiếm 24% tổng số doanh nghiệp trên cả nước.
Họ đóng góp đáng kể vào nguồn thu ngân sách như các nam doanh nhân. Mục tiêu đến 2025 Việt Nam có 27% doanh nghiệp do nữ làm chủ và tới 30% vào năm 2030.
Đại dịch Covid-19 đã gây tác động nặng nề đến nền kinh tế, đến doanh nghiệp do phụ nữ làm chủ tại Việt Nam. Doanh nghiệp do nữ làm chủ chịu tác động nhiều hơn, nhất là trong lĩnh vực bán lẻ và du lịch khách sạn. Nhiều doanh nghiệp do nữ làm chủ phải đóng cửa, cắt giảm hoạt động hoặc hoạt động cầm chừng, các nhân viên làm việc luân phiên.
Khủng hoảng này đã làm đứt gãy chuỗi cung ứng và môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp do nữ làm chủ. Thực trạng thay đổi, tái cấu trúc doanh nghiệp tác động tới các yếu tố về giới. Trong khi đó, biến đổi khí hậu, thiên tai gia tăng lại càng làm cho tình hình trở nên khó khăn hơn đối với các doanh nghiệp nữ.
Song, để thích ứng với các khó khăn đó, những “bông hồng thép” của Việt Nam đã rất chủ động, sáng tạo thích ứng, thiết kế để đưa ra các giải pháp kinh doanh. Một mặt, cân bằng các lợi ích của doanh nghiệp; mặt khác, hài hòa các yếu tố về môi trường và phát triển bền vững, tái cấu trúc doanh nghiệp, sắp xếp lại các hoạt động sản xuất, phát triển các sản phẩm…
Dù đang trải qua nhiều khó khăn và thách thức nhưng các nữ doanh nhân Việt Nam thể hiện sự chống chịu tích cực trong cuộc chiến chống lại đại dịch Covid-19. Đồng thời họ cũng đang tìm hướng thích ứng với biến đổi khí hậu để phát triển bền vững. VnEconomy đã ghi lại những chia sẻ về bí quyết vượt đại dịch của các nữ doanh nhân trong thời gian qua.
NẮM BẮT CƠ HỘI ĐỂ XOAY CHUYỂN
Đại dịch trong 2 năm qua, Minh Tiến cũng gặp rất nhiều khó khăn. Khi dịch xảy ra khiến giá cước logistics tăng cao chưa từng có - tăng từ 30% tới 70%, lưu container ở cảng lớn, nên vốn đọng, quay vòng vốn hạn chế,... lại là đơn vị xuất khẩu lớn nên cũng rất vất vả.
Tuy nhiên, bên cạnh khó khăn thì cơ hội cũng đến với Minh Tiến. Trong quá trình dịch bùng phát nhiều lần, thói quen tiêu dùng, ứng phó với đại dịch của người tiêu dùng cũng thay đổi, nên chúng tôi đã tận dụng những cơ hội này để phát triển kinh doanh online, bán hàng trên các sàn thương mại điện tử trong nước và nước ngoài. Đặc biệt, khi dịch bùng phát, người tiêu dùng chú trọng nâng cao sức khỏe, nên tiêu dùng cà phê, trà của Minh Tiến cũng tăng mạnh.
Cùng với đó, với mô hình kinh tế tuần hoàn được vận hành theo nguyên lý tận dụng giá trị của phụ phẩm từ khâu sản xuất trước làm nguyên liệu đầu vào cho các khâu sản xuất tiếp theo để tái sử dụng hiệu quả, giảm thiểu khai thác tài nguyên tối đa, bảo vệ môi trường trong sản xuất nông nghiệp... đã giúp Minh Tiến Coffee không bị khuất phục trước đại dịch.
VỮNG VÀNG TỪ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG
30 năm qua, Quang Vinh sản xuất và xuất khẩu sản phẩm sang thị trường nước ngoài. Trong đó, 90% sản phẩm gốm sứ của Quang Vinh xuất khẩu sang 20 nước ở châu Âu và nhiều quốc gia khác trên thế giới. Đại dịch chưa từng có bất ngờ ào đến, các nhà nhập khẩu của Quang Vinh liên tục thông báo lùi thời gian giao hàng, thậm chí vô thời hạn. Có những khách hàng đề nghị hủy đơn hàng vừa ký... Trong khi Quang Vinh có hàng vài trăm lao động, trên 90% là nữ tại 2 nhà máy. Đây là bài toán khó với chúng tôi lúc này.
Nhưng điều may mắn là trong nhiều năm qua chúng tôi đã chuyển hướng sang tăng trưởng xanh, phát triển bền vững. Đưa công nghệ vào sản xuất giúp chúng tôi tiến gần hơn với các thị trường quốc tế. Ví dụ như công nghệ nung bằng gas giúp bảo vệ môi trường, sản xuất hàng hóa tốt, đảm bảo yếu tố an sinh cho người lao động trong xưởng. Nhà máy tại Đông Triều (Quảng Ninh) là nhà máy khoa học công nghệ. Từ chuẩn bị nguyên liệu, vật tư căn bản cho sản xuất được khai thác từ tự nhiên, chúng tôi phải luôn đảm bảo khối lượng cho 2 năm hoạt động.
Trong sản xuất, Quang Vinh luôn đảm bảo quy trình ứng dụng theo tiêu chuẩn quốc tế. Đồng thời đưa nhiều giải pháp công nghệ vào quản trị, điều hành… Điều đáng nói, chiến lược xuất khẩu của Quang Vinh không phải “cho trứng vào một giỏ”, mà chọn 5-6 đối tác tại mỗi quốc gia, mỗi đối tác là một mặt hàng khác nhau nên không có sự cạnh tranh.
Trong bối cảnh Covid, Quang Vinh đã thảo luận với các khách hàng; đồng thời, đưa ra quyết định nhanh trong thực hiện 5K, cam kết đến từng công nhân với “2 điểm đến 1 cung đường”. Công nhân ứng dụng các cam kết này như đồng hồ sinh học trong suốt thời gian qua.
Đến nay Quang Vinh vẫn rất an toàn trong sản xuất. Do ứng dụng công nghệ trong quản trị, nên toàn bộ ban lãnh đạo công ty nằm tại Bát Tràng (Hà Nội), còn sản xuất tại Quảng Ninh, dù 6 tháng lãnh đạo không về được nhà máy nhưng vẫn điều hành tốt, đơn hàng vẫn trôi chảy. Cũng bởi vậy đơn hàng bắt đầu quay lại. Doanh thu của Quang Vinh năm 2021 tăng trưởng 25% so với năm 2020. Đến thời điểm này, các đơn hàng mới của Quang Vinh đã phủ kín đến tháng 6/2022.
CƠ CẤU, HOẠCH ĐỊNH LẠI DOANH NGHIỆP
Trong đại dịch Covid-19, tất cả doanh nghiệp hoạt động trong ngành bán lẻ đều khốn đốn. Chúng tôi có hơn 1.000 cửa hàng F&B, thời trang phải đóng cửa vì đại dịch. 25.000 nhân viên từ Bắc vào Nam bị ảnh hưởng.
Đứng trước khủng hoảng từ đại dịch, IPP buộc phải có chiến lược rõ ràng: phải bảo toàn lực lượng, nhân viên phải an toàn. Trong giới hạn cho phép, chúng tôi phải chăm lo đời sống nhân viên vì có những nhân viên được đào tạo bài bản, chúng tôi không thể để họ ra đường hay chỉ trông chờ vào sự hỗ trợ của Chính phủ. Đồng thời, có chính sách rõ ràng với nhân viên làm việc bán thời gian, nhân viên làm việc ở nhà… để tất cả nhân viên đều có mức thu nhập tối thiểu, hợp lý trong mùa dịch.
Điều may mắn, trước khi dịch ập tới, chúng tôi đã thực hiện chuyển đổi số toàn bộ hệ thống của công ty (kế toán, hành chính, chăm sóc khách hàng, phân tích số liệu kinh doanh), nên khi đại dịch bùng phát, các hoạt động của IPP vẫn không bị gián đoạn.
Ngoài ra, phương án hoạch định tài chính rõ ràng cũng là một yếu tố giúp IPP trụ vững trước đại dịch. IPP có kế hoạch giới hạn toàn bộ chi phí, phân định rất rõ những danh mục đầu tư cấp thiết phải làm nhanh và bảo tồn nguồn vốn, không đầu tư dàn trải. Đồng thời chúng tôi làm việc với các nhà cung cấp để đưa ra những giải pháp hỗ trợ cùng nhau khi Việt Nam giãn cách, đóng cửa.
Bên cạnh đó, với ngành hàng F&B, chúng tôi đàm phán với các nhà cung cấp để chuẩn hóa lại mô hình. Trước kia khi chưa có dịch, mô hình phân phối tại chỗ phải đầu tư lớn, nay có dịch nên tất cả đều bán qua sàn thương mại điện tử nên không cần mô hình lớn. Cũng thời điểm dịch, chúng tôi mở ra cửa hàng mới với diện tích nhỏ hơn 50%, đồng thời đưa hàng hóa lên thương mại điện tử.
Nhờ vậy, doanh số của IPP không lỗ mà bảo toàn được lực lượng, đạt mức tăng trưởng 15% trong đại dịch. Không chỉ vậy, sắp tới IPP sẽ ra mắt website outlet bán hàng giảm giá quanh năm suốt tháng.
Google translate