“Viber xuất hiện gây xôn xao Viettel”

Trong cuộc trò chuyện với VnEconomy và báo giới một ngày sắp chuyển giao giữa năm cũ và năm mới 2014, Thiếu tướng Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) cho biết thông tin trên. "Viettel hôm nay cũng đã bắt đầu ì ạch và chúng tôi cần một cú hích, một sự đe doạ về doanh thu suy giảm nhanh để đổi mới, để sáng tạo", ông nói.

Hiện miếng bánh "alô" của các doanh nghiệp viễn thông đang bị co lại. Các doanh nghiệp viễn thông hoặc là muốn cản trở quá trình này, làm cho tốc độ nhỏ đi của miếng bánh chậm lại, hoặc có cách ứng xử thứ hai tích cực hơn là đi tìm cái mới, miếng bánh mới. Viettel chọn cách thứ hai.

Thực ra, Viettel đã chủ động đi tìm miếng bánh mới từ cách đây hơn nửa thập kỷ khi chúng tôi đầu tư ra nước ngoài. Hiện giờ Viettel đến được 9 quốc gia, đó là những nơi có mật độ điện thoại đang thấp hoặc đất nước đó đang còn ít công ty viễn thông thì Viettel vào làm công ty thứ 3, thứ 4. 

Nhưng, những cơ hội đó giờ cũng không còn. Thế giới bây giờ, mật độ điện thoại đã lên tới 96%, có nghĩa là, nếu tiếp tục đầu tư nước ngoài bằng nghề điện thoại thì không còn cửa. Viettel hôm nay cũng đã bắt đầu ì ạch và chúng tôi cần một cú hích, một sự đe doạ về doanh thu suy giảm nhanh để đổi mới, để sáng tạo.

Không phải vô cớ mà Steve Jobs luôn rất nhấn mạnh từ “đói khát”. “Đói khát” là động lực rất quan trọng của quá trình đổi mới sáng tạo. Bởi vậy, sự co lại của "alô" là một cơ hội, một cú hích cho Viettel. 

Viettel đã nhìn thấy thị trường rất rộng lớn của miếng bánh mới, đó là tích hợp công nghệ thông tin cùng viễn thông vào thiết bị điện tử chuyên ngành. Công thức này có thể ứng dụng vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Ví dụ như câu chuyện trừ tiền điện theo giờ. Giờ cao điểm giá cao, giờ thấp điểm giá thấp, điện giờ cao điểm thì thiếu, giờ thấp điểm về đêm thì thừa, chỉ cần cắm sim vào công tơ điện và cài đặt phần mềm là chúng ta làm được.

Hay, một lĩnh vực khác cũng rất cần được triển khai sớm đó là y bạ điện tử. Chúng ta đi khám mất nhiều tiền, song một thời gian thường không để ý và vứt đi các xét nghiệm. Khi đi khám lần sau, lại chụp lại, nhưng không có so sánh của quá khứ, vừa khó cho bác sĩ lại khó cho chính bệnh nhân. Y bạ điện tử có nghĩa là dù 30 năm hay 50 năm thì chúng ta vẫn lưu lịch sử mỗi lần khám. Ở các nước tiên tiến, người ta còn đã sản xuất các thiết bị y tế đeo tay…

Những ví dụ trên để thấy rằng, khi nhà mạng bắt đầu “đói” sẽ bắt đầu đi tìm những mảnh đất mới và những mảnh đất này làm cho đất nước tốt lên, các lĩnh vực sẽ "thông minh" hơn. Bình thường chúng ta sẽ không làm, không thay đổi nếu không “đói khát”. Đó là điều tự nhiên của con người. 

Ngành viễn thông 100 năm nay mới bắt đầu “đói khát”. Ngành này đã trở nên quá cũ kỹ khi quá lâu vẫn bán một dịch vụ là thoại và tin nhắn. Song, đã đến lúc “đói khát” và viễn thông buộc phải đổi mới và sáng tạo.

Đó là từ khi có Viber. 

Viber xuất hiện gây xôn xao Viettel. Viettel thì bỏ ra 2-3 tỷ USD đầu tư, còn Viber chi phí đầu tư gần như bằng 0. Không chỉ vậy, chúng tôi còn mất biết bao nhiêu năm xây dựng mạng lưới, vậy mà có một công ty chỉ chưa đến trăm người viết ra Viber, lấy hết của mình. Nhiều nước trên thế giới đã áp dụng nhiều biện pháp để cấm các doanh nghiệp OTT. Nhưng Viettel lại nhìn đó là cú hích để mình thay đổi.

Tại sao ông to lại không hành động như ông nhỏ được? Giờ Viettel có 25 nghìn người, bắt đầu làm công tơ điện tử. Nhưng làm công tơ điện thì cũng chỉ mất 5-10 người thôi, còn 25 nghìn người vẫn là những người đi bán hàng. Vậy, quá trình đổi mới sáng tạo không có nghĩa xảy ra vào một buổi sáng thức dậy ở 25 nghìn người, mà trước mắt nó chỉ cần ở số ít thôi. 

Ngoài ra chúng ta cần khẳng định rằng bản chất của sáng tạo là sự phá hủy cái cũ đã cũ kỹ, lỗi thời. Và điều này phụ thuộc rất nhiều vào người lãnh đạo. 

Thứ nhất, khi chúng ta thành công rồi thường có tâm lý muốn nghỉ ngơi.

Thứ hai, thành công thường khẳng định tôi là người giỏi, nên kinh nghiệm ngày hôm qua tiếp tục áp dụng vào ngày hôm nay. Nhưng ngày hôm nay không giống ngày hôm qua, nên đó là tai họa.

Thứ ba, thành công rồi, hết khó khăn rồi thì tổ chức thường không còn chụm đầu vào nhau. 

Khi thấy những nguy cơ ấy, tổ chức phải tìm ra lời giải mới đi tiếp được. Ví dụ, phải để người khác đánh mình, mình gặp thế khó, và tổ chức lại phải chụm đầu bàn bạc như thủa ban đầu khó khăn. Khi tổ chức bị suy giảm doanh thu thì phải tìm nguồn tăng trưởng mới. Nghề chính bị người khác lấy mất thì chúng ta phải có nghề mới. Đó là cách để phát triển. 

Từ cuối năm 2013, Viettel bắt đầu nghĩ đến việc này, bởi nếu mua được các công ty sáng tạo thì Viettel sẽ sáng tạo nhanh hơn, đổi mới nhanh hơn. Một công ty chuyên về "alô", hàng trăm năm chỉ có một sản phẩm thì sẽ rất khó khăn và chậm chạp trong quá trình đổi mới, sáng tạo.

Tất nhiên, nếu mua các công ty OTT, Viettel sẽ đặt các công ty này nằm ngoài Viettel Telecom - công ty kinh doanh dịch vụ viễn thông truyền thống, và trở thành một đơn vị độc lập. Phải gây sức ép cho Viettel Telecom bằng cách để cho các công ty trong nội bộ cạnh tranh trực tiếp với nhau. Bởi vì Viettel Telecom cũng sẽ phải cạnh tranh với nhiều công ty OTT khác. Đây cũng là cơ hội để Viettel Telecom đổi mới.

Khó khăn lớn nhất là Viettel đang rất thành công. Thứ hai là phải sáng tạo những dịch vụ mới mà Viettel chưa biết gì. Và thứ ba, Viettel phát triển nhanh nhưng tính hệ thống, tính chuyên nghiệp chưa cao. 

Nếu không làm tốt hơn trong những năm tiếp theo thì nguy hiểm cho cả hệ thống. Năm 2014 Viettel dự kiến thuê tư vấn nước ngoài thiết kế lại các quy trình chuyên nghiệp hơn, nhưng phải đảm bảo điều kiện là không giết chết sự sáng tạo ở Viettel.

Năm nay Viettel cũng xác định sẽ đẩy các dịch vụ ngoài "alô" tỷ trọng tăng gấp đôi. Cơ cấu doanh thu của các dịch vụ cơ bản năm 2014 dự kiến đạt dưới 70%.